El protocolo en un almuerzo de negocios

| Silvia Citrullo | 12.Abril.05 |

En la vida empresarial, muchos proyectos, negocios y contratos suelen cerrarse durante el transcurso de un almuerzo de trabajo. El ambiente relajado de un restaurante invita a que la charla estrictamente profesional o comercial se concrete en un marco levemente informal y distendido.

El protocolo de una comida de trabajo, difiere de aquel que se aplica en una reunión de carácter estrictamente social. Más aún desde que las ejecutivas han asumido puestos de responsabilidad en las empresas.

La regla básica que debe tenerse presente es la siguiente: en situaciones laborales, tanto el hombre como la mujer deben tratarse como iguales. Los criterios para establecer las precedencias serán los objetivos del encuentro, los cargos y roles.

Los detalles previos: La selección del restaurante

La primera decisión que la ejecutiva debe tomar es la elección del restaurante. Lo ideal es tener en cuenta uno adecuadamente ambientado para comidas de negocios, ya que una acertada selección logrará una primera impresión positiva, favoreciendo la negociación.

Resulta de fundamental importancia, que el lugar seleccionado otorgue:

• Atención personalizada.
• Calidad de servicio.
• Privacidad, para que los temas puedan ser hablados con absoluta reserva.
• Una mesa en una ubicación estratégica, alejada de ruidos, o zonas de paso.
• Cómodo y fácil acceso, para poder regresar al lugar de trabajo sin demasiada demora.
• Estacionamiento y valet parking, lo que agilizará en gran medida el ingreso de la anfitriona y de sus invitados.

Resulta conveniente efectuar la reserva con la debida anticipación ( dos o tres días es suficiente), a nombre de la ejecutiva o de la empresa, lo cual dejará bien establecido tanto para el restaurante como para el invitado, que el almuerzo será estrictamente de trabajo, lo cual implica que la adición correrá por cuenta de la anfitriona.

Para evitar cualquier incómoda situación a la hora del café, es conveniente que la anfitriona arribe con unos minutos de anticipación al restaurante, a fin de dejar, al momento del ingreso, la tarjeta de crédito corporativa o una suma estimativa de dinero en la caja. Ante la insistencia del invitado, una frase cortés y sencilla como “Lic. X / Sr. X, por favor, corre por cuenta de la empresa”, suele resultar eficaz para dar por terminado con el problema.

El protocolo: La ubicación de los invitados

La obligación de la ejecutiva “en rol de anfitriona”, es designar la ubicación del invitado o de los invitados. Se recomienda, que al efectuar la reserva, se especifique si prefiere una mesa redonda o cuadrada.

Con respecto a la selección de las mesas, la redonda disimula las jerarquías y predispone más favorablemente para una negociación. En caso de resultar una reunión de carácter muy formal, con asistencia de autoridades oficiales y empresariales, las tarjetas de sitio indicando la posición de cada comensal, demostrará el interés de la anfitriona por ubicar a sus invitados respetando las normas del protocolo, evaluando objetivos, jerarquías o cargos y roles.

Si la anfitriona tiene sólo un invitado, y eligió una mesa cuadrada, lo más adecuado es ubicarlo a su derecha. Cuando los invitados son dos, deberá ofrecer el asiento frente a ella al de mayor edad o jerarquía y el de su derecha al otro. Tener en cuenta además que lo más cortés es ofrecerle al invitado la ubicación desde la cual éste disfrute de la mejor vista.

Pautas para la elección del menú

Cuando se ordene la comida, resulta adecuado pedir algo que ya haya probado con anterioridad, evitando los platos difíciles de comer, como pastas con salsas y las carnes sin deshuesar.

La cortesía indica que el invitado es quien debería ordenar en primer término. Es función de la anfitriona hacerlo sentir cómodo, por lo tanto una sugerencia del tipo “este restaurante es reconocido por sus excelentes platos franceses”, le da al invitado una sutil pauta del nivel de precios en el que se debe mover.

En lo posible, la anfitriona debería ordenar la misma cantidad de platos que su invitado, a fin de mantener el ritmo parejo de la comida. En general, los almuerzos empresariales están exentos de beber alcohol. Si se decide beber vino, tener previamente un par de opciones en mente, siendo el ritual de la degustación tarea de la anfitriona., saboreando el vino antes de dar el visto bueno para que el sommelier o mozo lo sirva.

¿Cómo entrar en tema?

¿Cuál puede ser considerado el momento más apropiado para empezar a hablar de negocios?

Una de las normas más adecuadas, es comenzar con una conversación de tono social durante la entrada. Al momento del plato principal tratar de introducir el tema que ha motivado el encuentro. Resulta de significativa importancia mantener el buen ritmo de la conversación, lo cual implica no aguardar hasta el postre para hablar del negocio o convenio que se quiere concretar, teniendo en cuenta que el invitado puede tener otro compromiso después del almuerzo.

Sugerencias de comportamiento durante el transcurso del almuerzo

• La servilleta debe estar desplegada sobre las piernas. Si tiene que levantarse en medio del almuerzo, colocarla sobre la silla.
• Los cubiertos que se han caído se dejan en el suelo y se solicita el reemplazo al mozo.
• El arreglo y retoques del maquillaje se efectúan en el toilette, evitando hacerlo en público.
• Evitar fumar durante la comida. Cuando ésta haya finalizado, se siguen las reglas del invitado. Si el invitado fuma, la anfitriona puede hacerlo. Si el Invitado no fuma, imitar el comportamiento.
• La anfitriona pagará la cuenta rápidamente, tratando en lo posible de que el invitado no vea la suma.

Como conclusión a lo expuesto, un almuerzo de negocios puede ser considerado una de las maneras más efectivas para conocer en profundidad con quienes se trabaja, sean potenciales clientes, superiores o pares jerárquicos. Este tipo de reuniones o encuentros con carácter más informal, resultan una productiva y agradable ocasión para iniciar o mantener contactos empresariales y poder concretar favorables negocios para las partes involucradas.

Entrevista - Ser positivo

Veamos algunos de los aspectos más importantes sobre las afirmaciones:

1. Para comenzar, haga siempre las afirmaciones en presente, no en futuro. Es importante crearlas como si ya existiesen. No diga: «conseguiré un empleó maravilloso», sino: tengo un nuevo empleo maravilloso. Es efectivo también, comenzar las oraciones con Soy o Estoy y utilizar un verbo en gerundio. Por ej. Estoy creando...

Esto no es engañarse a sí mismo, sino simplemente reconocer que todo se crea primero en el plano mental, antes de que pueda manifestarse como una realidad objetiva.

2. Haga siempre las afirmaciones del modo más positivo que pueda. Afirme lo que sí quiere, no lo que no desea. No diga: «no volveré a quedarme dormido por la mañana», sino: «ahora me levanto con tiempo y lleno de energía todas las mañanas». Esto asegura que usted está creando y enfocándose en las imágenes mentales más positivas posibles.

En ocasiones puede sentir necesidad de hacer las afirmaciones negativamente, en especial cuando trate de eliminar algún bloqueo emocional o un mal hábito. Por ejemplo: «No debo ponerme tenso para conseguir las cosas». En ese caso, no se permita hacerlo, utilice siempre afirmaciones positivas que describa lo que usted desea crear. Por ejemplo: «Ahora me mantengo profundamente relajado y centrado y todo me parece fácil y fluido». Usar afirmaciones negativas solo afirma lo negativo y necesitamos cambiar el mapa mental para modificar el comportamiento.

3. En general, cuanto más breves y sencillas son las afirmaciones, más eficaces resultan. Una afirmación debe ser una expresión clara que contenga un fuerte sentimiento. Cuanto más carga de sentimiento encierre, más intensamente quedará grabada en su mente. Las afirmaciones largas, retóricas y teóricas pierden su impacto emocional y se quedan en simples figuraciones. Una buena técnica para lograr ser conciso es considerar que cada palabra, cada punto y cada coma valen mucho pero mucho dinero y que nuestro presupuesto es limitado.

4. Elija siempre afirmaciones que le parezcan totalmente adecuadas para usted. Lo que funciona para una persona puede no servir para otra. Una afirmación tiene que ser positiva, expansiva, liberadora y confortadora. Si no lo es, busque otra, o exprésela de otro modo, hasta que le parezca el adecuado. Es natural que encuentre una resistencia emocional a cualquier afirmación cuando la haga por primera vez, sobre todo si tiene un especial poder sobre usted y representa un cambio real su conciencia. No es otra cosa que nuestra resistencia natural al cambio y al desarrollo.

5. Cuando haga estas afirmaciones, recuerde siempre que está usted creando algo nuevo y fresco. Usted no intenta rehacer o cambiar lo que ya existe. Hacerlo así sería oponerse al estado de cosas actual, y eso provoca conflictos y luchas interiores. Adopte una actitud de aceptación y de saber manejar todo lo que hay en su vida, a la vez que asume que cada instante es una nueva oportunidad para empezar a crear exactamente lo que desea y lo que le hará más feliz.

6. Las afirmaciones no están pensadas para contradecir o tratar de cambiar sus sentimientos o emociones. Es importante que acepte y experimente todos sus sentimientos, incluso los llamados «negativos», sin tratar de cambiarlos. Por otra parte, las afirmaciones pueden ayudarle a formarse un nuevo punto de vista que le permita vivir experiencias cada vez más satisfactorias. Imagine que Ud. siempre camina sobre la misma línea de pasto en su jardín. Con el tiempo estará marcado un sendero. Este es el principio de las afirmaciones. El tema es que el pasto en un principio ofrecerá resistencia, solo cuando haya pasado varias veces el sendero esta claramente marcado y pasto dejare de ofrecer resistencia.

7. Al expresar sus afirmaciones, haga todo lo posible por crear un sentimiento de confianza y una sensación de que pueden ser ciertas. Abandone por lo menos durante cinco minutos todas sus dudas y vacilaciones y concentre toda su energía mental en lo positivo. Si las dudas, las reticencias o los pensamientos negativos se interponen en el camino de sus afirmaciones, recurra a cualquier proceso para evitarlo. No es efectivo hacer las afirmaciones mecánicamente, sino con convencimiento de que tienen realmente el poder de crear esa realidad (porque lo tienen). Cada vez que repita su afirmaciones hagalo como si realmente fuera cierto. Póngale toda su energía, garra, intención, fe, confianza o la palabra que considere buena usar, pero póngasela. Con ello conseguirá que sus afirmaciones sean mucho más eficaces.

Maneras de usar las afirmaciones

Hay muchísimas maneras de utilizar las afirmaciones de un modo poderoso y eficaz con el fin de dotarse de una perspectiva más creativa y positiva y de ayudarle a lograr objetivos concretos.

Recuerde que es importante estar relajado al hacer las afirmaciones. Pero no se aficione demasiado a perseguir resultados. Tenga presente que usted ya es todo lo que necesita. Lo que venga por añadidura, será bienvenido.

Durante las meditaciones

I. Exprese sus afirmaciones en silencio, mientras medita o se relaja profundamente, preferentemente antes de disponerse a dormir o nada más despertarse.

Afirmaciones orales

1. Expréselas en silencio o en voz alta siempre que piense en ellas a lo largo del día y especialmente mientras conduce, realiza las labores caseras u otros trabajos rutinarios.

2. Dígaselas en voz alta cuando se mire al espejo. Esto es muy aconsejable cuando se trata de mejorar la autoestima y el amor propio. Mírese fijamente a los ojos y afirme su belleza, su valía y sus méritos para ser amado. Si se siente incómodo al hacerlo, aguante hasta que consiga derribar esas barreras que provocan su incomodidad y sea capaz de mirarse y amarse. Es posible que al hacerlo experimente una especial emoción que termina por disiparse.

3. Grabe sus afirmaciones en cintas magnetofónicas o mp3 y póngalas mientras hace las taréas de la casa, mientras conduce, etc. Por ejemplo: «Estoy siempre profundamente relajado y centrado», También puede grabar un pequeño texto, de unos tres o cuatro párrafos, describiendo una visualización determinada.

Afirmaciones escritas

I. Elija una afirmación concreta y escríbala de diez a veinte veces seguidas, pensando realmente en cada una de las palabras que escribe. Puede modificar la afirmación mientras la transcribe si se le ocurre otro modo de expresarla mejor. Es una de las técnicas más poderosas que he podido experimentar, y resulta facilísimo ponerla en práctica.

II. Escriba o mecanografíe afirmaciones y péguelas en distintos lugares de la casa o en el trabajo a modo de recordatorios. Puede pegarlas en la heladera, en el teléfono, en el espejo, sobre la mesa del despacho, en la cabecera de la cama o en la mesa del comedor.

Afirmaciones en la vida diaria

Empiece a incluir afirmaciones en su conversación, haciendo rotundas afirmaciones de las cosas y de las personas (sin excluirse a sí mismo) que quiera usted ver de un modo más positivo. Es asombroso comprobar qué cambios tan espectaculares pueden producirse en su vida con sólo empezar a hablar conscientemente de un modo más positivo en la conversación diaria. Una advertencia: No utilice esta técnica de tal manera que haga que se sienta en contradicción con sus verdaderos sentimientos. No la emplee cuando de sienta alterado o pesimista, pues eso equivaldría a reprimirse. Utilícela en momentos constructivos, para ayudarse a cambiar estructuras de su discurso negativo interno y los conceptos subyacentes o paradigmas instalados.

Las afirmaciones pueden hacerse en silencio, en voz alta, por escrito o incluso cantadas o recitadas. Con sólo diez minutos diarios de afirmaciones positivas, se pueden compensar años de viejos hábitos mentales.

Cualquier expresión de carácter positivo puede considerarse como una afirmación. Puede ser muy general o muy concreta. Existe un número infinito de afirmaciones posibles. Me limitaré a transcribir algunas ideas:

• Cada día, en todo lo que hago, soy mejor, mejor y mejor.

• Todo me llega fácilmente y sin esfuerzo.

• Mi vida se desarrolla con absoluta perfección.

• Tengo todo lo necesario para disfrutar aquí y ahora.

• Soy el dueño de mi vida.

• Todo lo que necesito ya está en mi interior.

• La perfecta sabiduría reside en mi corazón.

• Me siento pleno y completo en mí mismo.

• Me amo y me estimo tal como soy.

• Acepto todos mis sentimientos como parte de mí mismo.

• Me encanta amar y ser amado.

• Cuanto más me amo a mí mismo, más amor tengo para dar a los demás.

• Actualmente amo y recibo amor libremente.

• Atraigo hacia mí y hacia mi vida relaciones de amor, de satisfacción y de felicidad.

• Mi relación con X es cada vez más feliz y más plena.

• Tengo un trabajo perfecto, que me satisface y está bien pagado.

• Me encanta hacer mi trabajo y me siento recompensado, tanto en lo creativo como en lo económico.

• Soy un canal abierto de energía creadora.

• Soy capaz de expresarme tal como soy, con pleno dinamismo.

• Siempre me comunico de modo claro y eficaz.

• Dispongo de suficiente tiempo, energía, sabiduría y dinero para conseguir todos mis deseos.

• Siempre estoy en el lugar preciso en el momento oportuno, realizando con éxito lo que hay que hacer.

• ¡Es estupendo tener todo lo que deseo!

• El universo es rico y hay de todo para todos.

• La abundancia es mi estado natural y yo la acepto.

• Bienes infinitos fluyen ahora hacia mi vida.

• Mi economía es cada vez más próspera.

• Cuanto más tengo, más tengo para dar.

• Cuanto más doy, más recibo y más feliz me siento.

• Es fantástico divertirse y disfrutar. Y eso es lo que hago.

• Me encuentro relajado y centrado y tengo tiempo para todo.

• Ahora disfruto con todo lo que hago.

• Me siento feliz y afortunado sólo por el hecho de vivir.

• Me siento con una salud perfecta y radiante de belleza.

• Tengo un empleo maravilloso con un sueldo maravilloso. Y presto un maravilloso servicio de un modo maravilloso.

Acá hay una base, cada uno puede realizar la suya propia, parecidas, diferentes o como se crea conveniente.

Europa sugiere acortar la jornada laboral

Semana Global

A fin de presevar el empleo, los líderes europeos piden a las empresas que reduzcan la jornada laboral para dedicar el resto del tiempo a la capacitación de los jóvenes profesionales.

PRAGA (Reuters) - Las compañías europeas golpeadas por la crisis financiera deberán recortar la jornada laboral en vez de despedir empleados, acordaron los líderes europeos el jueves.

Enfrentados al desempleo creciente, también pidieron a las empresas que creen trabajos mediante la reducción de costos laborales no salariales, la inversión en investigación e infraestructura y la eliminación de trabas administrativas.

Algunos líderes de la unión de 27 países temen que el desempleo pueda conllevar crisis sociales en la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial. "Debemos tener éxito con el empleo, porque no puede haber recuperación económica sobre la base del colapso social", dijo el presidente de la Comisión Europea, Jose Manuel Durao Barroso tras una cumbre en Praga para discutir sobre el empleo.

"Podemos dar esperanza a la gente joven enfrentada al terrorífico panorama de encontrar su primer trabajo", dijo Barroso en una rueda de prensa. "Podemos mantener a la gente en sus puestos de trabajo al recortar su horario laboral y utilizar el resto del tiempo en capacitación."

El desempleo en la UE ha aumentado en marzo a 626.000, lo que representa 20,15 millones de personas sin trabajo, o el 8,3 por ciento de la fuerza laboral. Se espera que esta cifra crezca hasta el 10,9 por ciento, o a 26,5 millones de personas el próximo año.

"Un ajuste temporal del horario laboral puede ser una política efectiva para las compañías de todos los tamaños con el apoyo de la financiación pública, incluyendo el Fondo Social Europeo", añadió. La cumbre también hizo un llamamiento para la formación intensiva y el asesoramiento a los trabajadores cuando pierden sus trabajos, de modo que puedan regresar rápidamente al mercado laboral y eviten una exclusión permanente, especialmente aquellos menores de 24 años.

© Thomson Reuters 2009

Las actitudes para ser gerente

Iniciativa, liderazgo y flexibilidad son algunas de las características buscadas

Domingo 26 de noviembre de 2006 | Publicado en edición impresa

 

 

En general, para puestos directivos se requiere, además del título de grado, un master o especialización. Foto Archivo

Para acceder a puestos gerenciales existe consenso entre los especialistas en Recursos Humanos con la premisa que afirma que se debe contar con un currículum cuyo eje se sostenga por los conocimientos técnicos y la trayectoria laboral.

Se considera la educación formal como medio para garantizar los conocimientos técnicos que el puesto de alta dirección requiere. En términos generales, al título de grado expedido por una universidad de prestigio se le debe sumar un curso de posgrado, una especialización o un master. En todos los casos, si los estudios se realizaron en el extranjero, se podrá suponer un plus por la experiencia de diversidad cultural. Sin duda, el conocimiento del inglés en la actualidad es imprescindible e innegociable a la hora de acceder a un puesto gerencial.

Respecto de la trayectoria, se elige a aquellas personas que acreditan una trayectoria laboral ascendente y rica en logros en organizaciones multinacionales que despiertan admiración.

Hasta aquí repasamos brevemente un listado de competencias laborales técnicas generales e indispensables que son aceptadas por la mayoría de los consultores, pero, ¿qué sucede respecto de las competencias actitudinales que los puestos de alta dirección requieren?

Silvia Rodil, titular de la consultora Ghidini Rodil, afirma: "Las características que más buscan las organizaciones en las personas que ocuparán puestos gerenciales son el liderazgo, el autocontrol, la iniciativa, la confianza, el empowerment y la orientación a resultados".

Para Rodil, una actitud valiosa que no debe faltar en los directivos es el pensamiento conceptual. "Este tipo de competencia actitudinal está emparentada con la creatividad, ya que permite identificar puntos clave en situaciones complejas y construir modelos a partir de dichas situaciones que aparentemente no estaban relacionadas."

Por su parte, Verónica Ferreira, directora de Interlatina, sostiene que las competencias más valoradas por las empresas son la flexibilidad y la seguridad. "Además, se espera que los directivos comprendan y anticipen cómo se modificarán las variables de la organización que intervienen en los cambios que están concretando", explica Ferreira.

Al respecto, la titular de la consultora SCI Selection, Susana Larese, dice: "Se priorizará a aquellos postulantes que demuestren espíritu entrepreneur, habilidad para las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, proactividad y sensibilidad tanto interpersonal como organizacional. Hoy es muy importante que un ejecutivo tenga inteligencia emocional, que le permita establecer relaciones empáticas con quienes lo rodean y de los que depende el logro de sus resultados: jefes, colaboradores, clientes, proveedores, etc. Si es fuerte en lo técnico, pero no sabe influir, comunicar, inspirar o generar equipos es probable que se encuentre rápidamente con un límite en su carrera gerencial".

Dramático incremento de juicios laborales afecta balances y resultados de empresas

07-06-11 00:00

Julián A. de Diego Asesor Laboral de Empresas y Director del Programa de Recursos Humanos U.C.A.

El crecimiento de los juicios laborales en cantidad y en monto amenaza con la estabilidad económica y hasta financiera de muchas empresas. No son eventos producto de la casualidad. Al contrario, la convergencia de una serie de hechos y de circunstancias que conforman la causalidad de este fenómeno poco auspiciante. Los resultados de estas causales son lógicos. El reclamo clásico conforme a las normas legales se triplica cuando se convierte en una demanda y llega a los tribunales laborales. Los casos se han incrementado en más del 100% en el curso de los últimos dos años y medio. Los montos de los reclamos superan en dólares al doble de los reclamos de hace solo tres años. La determinación del monto de las contingencias se ha convertido en una difícil tarea de auditores, estudios jurídicos y administradores de las empresas a la hora de establecer los pasivos que impactan sobre el resultado del año.

Se han producido distintos cambios que ahora determinan el incremento de la actividad contenciosa. La primera es que la vía administrativa previa, sea el Ministerio de Trabajo nacional y de cada provincia, y el SECLO en lo que hace a la instancia previa, no se han mostrado eficientes a la hora de aproximar a las partes para lograr un acuerdo transaccional, ni lo son a los fines de dar por terminados en forma definitiva los casos sometidos a su intervención. Es más, insólitamente ya se exigen tantos requisitos para lograr la homologación, y así lograr el efecto de cosa juzgada administrativa (“res iudicata”), que hace suponer que algunas reparticiones están dedicadas a promover las demandas en sede judicial, sea porque la autoridad no convalida acuerdos, sea porque cumpliendo con todos los recaudos, no garantiza ninguna seguridad jurídica. Es más, son muchos los fallos que cuestionan las homologaciones por diversas falencias o errores, al punto que ahora, las mismas se transformen en inviables. Es una trampa en la cual las empresas no desean caer, y requiere de una revisión razonable y clara, que fije reglas estables.

Algunas de las causas tienen carácter subjetivo, y tienen que ver con la persona del reclamante, que ha dejado de lado los temores a las represalias del empleador y del mercado en lo que hace al plano psicológico y social. Con ello existe mucha mayor disposición para enfrentar el conflicto. El otro atractivo se origina en algunos resortes legislativos (la activación de recargos y de multas o duplicaciones), reforzados por la automaticidad que le ha dado en muchos casos la jurisprudencia, para incentivar económicamente al sujeto a formular el reclamo, sobre todo cuando no existe riesgo de cobro. Las prestaciones no remunerativas dispuestas por decretos del Poder Ejecutivo o por vía de los convenios colectivos homologados por la autoridad de aplicación, generaron no pocos reclamos que concluyeron con fallos de la Corte Suprema que terminaron imponiendo a las empresas multas, recargos, diferencias salariales, y condenas Absolutamente desproporcionadas.

Los acuerdos originados en retiros voluntarios, o en la extinción de común acuerdo entre el trabajador y el empleador (art. 241, LCT), pactada por vía de escritura pública labrada por escribano, o ante la autoridad de aplicación -que no tiene que homologar el acuerdo como recaudo que hace a la validez del mismo- solo ofrece alguna seguridad cuando dentro de las sumas pactadas y pagadas se encuentran perfectamente calculadas las indemnizaciones legales previstas para la extinción sin justa causa (artículo 245, LCT). Es por ello, que la desvinculación del artículo 241 (LCT) se ha constituido en el modo más seguro cuando la empresa abona al trabajador la totalidad de sus expectativas legales convencionales o contractuales.

La legislación no se queda atrás. La duda a favor del trabajador en materia de prueba (art. 9, LCT), la nulidad de cualquier acuerdo que implique la pérdida o reducción de cualquier derecho legal convencional o contractual, las presunciones a favor del trabajador aún sin elementos de convicción que las respalden, la discriminación como acto de violación presunta, la predeterminación de que todo incumplimiento posible o supuesto proviene de la desidia o de la mala fe de la empresa, generaron un alo de sospecha condenatoria sobre los empleadores. Son para muchos los predadores que deben recibir un castigo, y de hecho, parece ser una impresión generalizada. Basta con visualizar la opinión de diversos sectores ligados al trabajo, a la actividad gremial, y los conflictos.

Hoy, una demanda laboral de más de $500.000 en una pequeña empresa implica el cierre para el empleador y la un reclamo frustrado del trabajador. El 60% del empleo se encuentra ligado a empresas de menos de 50 trabajadores. Para replantear la estrategia en materia de conflictos, las empresas deberán replantear su esquema actual y deberán dar un nuevo enfoque a sus medios de solución. Los pasos previos son: a. un diagnóstico precoz y detallado de las fuentes de conflicto, sus causas y sus efectos; b. un análisis detallado de las correcciones que habrá que ejecutar para que los eventos cuenten con bloqueos, oportunidades de análisis y de negociación, y recolección de elementos de prueba cuando los mismos sean necesarios; c. la empresa debe fijar no menos de tres momentos para reanalizar los eventos que pueden provocar un conflicto individual que desencadene una contienda administrativa o judicial; d. la preconstitución de la prueba es una herramienta fundamental para enfrentar reclamos en sede judicial, donde el juez se rige por presunciones, dudas a favor del trabajador, y prejuicios en perjuicio del empleador; e. se debe procurar que todo conflicto culmine en un acuerdo, utilizando todos los recursos legales disponibles. La salida alternativa más eficiente es la prevención, la anticipación, y la negociación eficiente. Que una causa llegue a la justicia es un primer gran fracaso.

Comunicación no verbal: ¿usted cree lo que ve cuando contrata?

¿Alguna vez ha tomado una decisión sobre un candidato sobre la base del lenguaje corporal que exhibe en la sala de espera? ¿Qué opina de un apretón de manos débil y húmedo?

LUN 25 ABR 2011 | 12:30

O, ¿cómo reacciona ante un candidato o candidata con las uñas sucias cuando entrelaza las manos sobre su escritorio?

Yo creía muy poco en esta comunicación no verbal en el pasado. Por ejemplo, contraté a una mamá reciente con uñas sucias; Me contó que acababa de tener un bebé y le perdoné lo que era para mí un defecto que generalmente no pasaba por alto.

¿Cómo terminó la historia? Luego fue echada por su incapacidad para prestar atenciòn a detalles que eran muy importantes para el cliente. Tampoco podía mantener bien los nùmeros en una tarea de desarrollo de negocio.

A pesar de sus maravillosas referencias, yo debí haber prestado más atención a los detalles de su comunicación no verbal. Advertí las uñas y su vestir algo poco profesional, pero su presencia, sus referencias y el hecho que acababa de dar a luz nublaron mi pensamiento. Nada más.

Los detalles, características y presencia exhibidos a través de la comunicación no verbal de un candidato juegan un papel sumamente importante en la contrantación, creo yo. Yo no creí en lo que veía. La comunicación no verbal es una herramienta poderosa que brinda información creíble – cuando usted escucha con sus ojos.

Susan Heathfield
About.com Guide

Revista Mercado

Más allá del trajín laboral, la salud

Miradas / Por Jorge Mosqueira

Algunos empleados están tan absorbidos por el trabajo que ponen en peligro su vida

Domingo 19 de junio de 2011 | Publicado en edición impresa

Cualquiera que pase por primera vez por la esquina de las avenidas Las Heras y Pueyrredón, en la Ciudad Buenos Aires, no podrá evitar la sorpresa. Encontrará un edificio llegado desde los tiempos del gótico tardío. Está inconcluso, como muchas otras catedrales europeas que tardaron siglos en completarse hasta que se dieron por vencidos, una vez disipada la fe que lanzó el emprendimiento. Tamaña rareza no podía menos que generar una leyenda urbana, fantasiosa y romántica. El ingeniero Arturo Prins, de origen francés, fue quien ideó el edificio, presentado en concurso para la Universidad de Buenos Aires. Se dijo que, al comprobar que había cometido un error de cálculo, se suicidó. Más precisamente: verificó que si se le agregaban las cúpulas y el revestimiento que aún hoy faltan, toda la construcción se vendría abajo.
No sería el único caso de suicidio por un error en el más alto rango de la responsabilidad. Zhang Shuhong fue un empresario chino que se ahorcó en 2007 cuando una investigación descubrió que una línea de los juguetes que producía utilizaba una pintura tóxica, causando enfermedades de distinto tipo y muertes de niños.
Masataka Shimizu, presidente de Tokyo Electric Power Company, empresa que administraba la central de Fukushima, fue sospechado como suicida luego del desastre nuclear ocurrido recientemente en Japón. Hace una década, el CEO de una empresa de aviación de la misma nacionalidad que Shimizu cometió un acto suicida luego de un accidente que costó la vida de decenas de pasajeros y de toda la tripulación.
Pero estos últimos son casos distintos respecto de la leyenda urbana sobre el ingeniero Prins. Una cosa es quitarse la vida por haber propiciado, por error u omisión, la muerte de otros y otra es matarse por un proyecto frustrado.
Lo que lleva a pensar cuáles son los límites, aun dentro de la hoy tan difundida Responsabilidad Social Empresaria, si es que los hay. Habría que preguntarse, en primer lugar, si la vida se pone en juego cuando se enfrenta un proyecto laboral. La respuesta más instintiva diría que no, que es un desatino verlo de esta manera. Sin embargo, muy en el fondo de la cuestión hay una relación difusa entre alcanzar objetivos ambiciosos y la puesta en juego de la vida misma. Sin llegar al espectacular y cruento harakiri, hay ciertas exigencias veladas que implican el deterioro de la salud, llegando de alguna manera al mismo final.
El estrés soportado por la mayoría de los responsables ejecutivos, la exposición a contaminantes o a condiciones ambientales agresivas no difieren demasiado de un corte abrupto de vida posible, excepto por la prolongación en el tiempo. Al no hacerse visible el desgaste se lo ignora o, lo que es peor, se naturaliza.
En general, los mitos completan la comprensión de los fenómenos, basados en deducciones y conexiones con la realidad, presentando una alternativa más convincente. Arturo Prins era uruguayo, nacionalizado argentino, y murió en 1939, un año después de que se cancelara su proyecto por simples razones presupuestarias.
Dicen, también, que un amigo del ingeniero lo encontró en la calle y le informó sobre los rumores de su intención de suicidarse, a lo que éste respondió, riendo: "Me puedo suicidar por cualquier cosa, menos por no terminar un trabajo".
jorgemosqueira@gmail.com

La vuelta al trabajo después de la maternidad

Hipótesis de conflicto

Hoy hablamos sobre las dudas y los cuestionamientos que se plantea una madre reciente cuando vuelve a su trabajo. ¿Debe postergar su futuro profesional o convertirse en una supermujer a cargo de dos grandes responsabilidades? ¿Pueden ser compatibles ambos universos?

Domingo 19 de junio de 2011 | Publicado en edición impresa

Fabiana Gadow
Para LA NACION
Se acerca el día D, un importante momento, esperado por la empresa e incierto para la reciente madre. El jefe espera la finalización de la licencia por maternidad para que se retomen las responsabilidades y vuelva todo a la normalidad, aun cuando se sabe que un tiempo de adaptación será necesario. Para la madre es un gran desafío: organizar la casa, el cuidado del niño, prepararse anímicamente para retomar el rol laboral y compatibilizarlo con el maternal, especialmente si es primeriza. Dudas, temores, ansiedad, expectativas, angustia, sensibilidad y, sobre todo, culpa son sólo algunas de las sensaciones.
Y por supuesto, el jefe y el entorno laboral perciben la diferencia entre el antes y el después de la licencia. No hay quien enseñe a ser madre. Tampoco a cómo manejar el mentado retorno.
Es innegable e indelegable biológica y psicológicamente: la mujer tiene un compromiso como madre que le da un espectro más amplio a la hora de decidir sobre su trabajo y carrera. Su sentimiento de realización contiene varias dimensiones no excluyentes: los hijos, la pareja, el hogar, la familia extendida, los amigos, la comunidad. A menudo sacrifica sus propias necesidades para continuar con sus expectativas laborales.
El conflicto: ¿ubicar la demanda familiar por delante de los planes profesionales, a veces hasta el punto de postergar su crecimiento para acomodarse a las necesidades de sus hijos pequeños? ¿Disminuir su dedicación en tiempo a la familia para crecer profesionalmente? ¿Hacer el gran esfuerzo de integrar ambas dimensiones corriendo los riesgos que esto implica? No hay una sola respuesta ni es posible de planificar antes de que nazcan los hijos. Es una encrucijada muy personal que se va dilucidando con el tiempo, viviendo cada momento y tomando decisiones constantemente.
Algunas posibles acciones que las empresas pueden implementar para ayudar a las mujeres en esta desafiante etapa:

• Mantener cierto contacto no laboral durante la licencia (siempre y cuando la madre lo habilite).

• Evaluar y recompensar por objetivos, y no por la cantidad de horas de trabajo.

• No dejar de incluirla en decisiones importantes aun cuando se encuentre en licencia: promociones, incrementos salariales, reorganizaciones, etcétera. La ausencia no debe tener un impacto negativo para su progreso profesional, sino que debe promoverse su compromiso y retorno al escenario laboral.

• Estimular programas de mentoring para acompañarla durante la primera etapa de su retorno y de networking, que le permitan restablecer redes que puede haber perdido durante su licencia.

• Implementar y promover prácticas orientadas a fomentar el equilibrio entre vida-trabajo y otras actividades personales, como trabajo remoto, part-time, flex-time, etcétera. La tecnología actual lo facilita. Por supuesto que la posibilidad de estas modalidades dependerá del tipo de función o puesto.

• Disponer de beneficios destinados a esta etapa. Por ejemplo, lactario y facilidades para guardería.

La madre seguramente no espera ser tratada en forma distinta, sino respetuosamente. Pero no todo está del lado de la empresa. La mujer debe reflexionar detenidamente sobre su situación, intereses y prioridades, pedir ayuda, contar con su pareja, cuyo rol paternal ha cambiado con el tiempo, sentirse segura de sus decisiones, confiar en sus capacidades, organizarse, poner y ponerse límites razonables, dialogar con quienes están o estuvieron en la misma situación. No está sola en esto. Y, por sobre todo, debe disfrutar cada momento.
La autora es directora de recursos humanos regional de Deloitte

• jaidukYo creo que en la vida, todos somos libres de tomar decisiones. Hoy ser madre es una decisión, no un accidente o una imposición social. Bueno, cuando un adulto toma una decisión, sabe que ella traerá inevitablemente aparejadas consecuencias: Algunas positivas y otras no tanto. Bueno, la maternidad es un privilegio femenino. Y además no es un privilegio que se extiende a toda la vida, sino a un período de la misma. Yo creo que hay que ser realistas: Exagerar beneficios en favor de la maternidad, producirá una reducción en los salarios femeninos y una reducción de la oferta laboral. No aceptar que eso es así, es ignorar la realidad del razonamiento empresario. Obviamente el punto es encontrar el equilibrio y que las mujeres que opten por la maternidad sepan que ese privilegio tiene un precio. Todo en la vida no se puede, o por lo menos no se puede todo al mismo tiempo. Creo que todo pasa por el sentido común, y planificar la propia vida.

Deloitte advierte sobre insatisfacción de empleados

El estudio realizado por la firma en Estados Unidos revela que dos de cada tres empleados intentan cambiar de trabajo porque las empresas para las que trabajan no parecen advertir sus frustraciones ni sus necesidades.

REVISTA MERCADO

VIE 24 JUN 2011 | 15:30

A medida que comienza a recuperarse la economía, los trabajadores advierten que el mercado laboral se va fortaleciendo y que podría existir allá afuera alternativas de trabajo más satisfactorias que las actuales. Por eso van adquiriendo seguridad, perdiendo el miedo a perder su actual empleo y se deciden a ser más exigentes y mirar hacia afuera.

El estudio “Talent Edge 2020: Building the Recovery Together – What Talent Expect and How Leaders Are Responding”, realizado entre más de 350 empleados de compañías de todo el mundo por la firma Deloitte, reveló que casi dos de cada tres (un 65%) trabajadores están analizando activamente el mercado laboral con miras a cambiar de trabajoalgo que debería encender las alarmas de las organizaciones que buscan retener talento.

Los autores afirman que muchas compañías no están afrontando las necesidades críticas ni las posibles frustraciones de sus trabajadores, y que no tienen una visión realista de cómo los ven sus propios empleados.

Qué buscan los empleados

De acuerdo con el informe, los trabajadores que no se sienten satisfechos con su trabajo actual son sinceros al hablar sobre los motivos que los hacen pensar en cambiar de empleo, lo que se convierte en una oportunidad para que los gerentes de talento tengan un panorama claro sobre las estrategias más efectivas de retención de empleados.

Para 53% de los participantes del estudio, el principal incentivo para su permanencia en un puesto de trabajo es el ascenso o el avance profesional; para 39% es el incremento en la remuneración; 34% menciona bonos adicionales y otros incentivos financieros; y 30% da prioridad a un incentivo no monetario: el apoyo y el reconocimiento de los directivos a los empleados.

No dejar ir el talento

Los empleados tienen claro no sólo lo que no les gusta, que es aquello que los hace sentir insatisfechos y los lleva a tomar la decisión de abandonar su trabajo para buscar uno que les ofrezca lo que necesitan, sino también aquello que consideran importante y que los haría quedarse en su puesto de trabajo actual.

De acuerdo con el estudio, 35% de los trabajadores manifiesta tener planeado quedarse en el trabajo que tiene hoy y asegura que sus compañías cuentan con potentes programas de talento, caracterizados por líneas profesionales claras, iniciativas de desarrollo de liderazgo, confianza en el liderazgo corporativo, programas superiores para retener el mejor talento y comunicación efectiva.

Los resultados del estudio indican, además, que los contratantes que hagan un esfuerzo en sus estrategias de retención de talento tienen muchas probabilidades de ser recompensados con empleados más satisfechos con sus trabajos, y más propensos a permanecer con sus empleadores actuales.

Crece el teletrabajo y ya hay 2 M de argentinos que trabajan desde su casa

Las nuevas formas de trabajo tienden hacia la oficina "on-line".

Los mas buscados son puestos de administración, ventas, diseño, marketing y sistemas

El teletrabajo sigue creciendo en la Argentina. Jobing, una consultora especializada en esta nueva modalidad laboral, revela que, de acuerdo a sus investigaciones, en la Argentina n 2004 había 300.000 teletrabajadores, durante 2007 ascendieron a 590.000 y en 2008 esa cifra se elevó a 1,3 millón. El 2009 terminó con 1,6 millón, creciendo a razón de un 20% anual, según un informe de la consultora Carrier y Asociados, basado en proyecciones del Ministerio de Trabajo. Por lo tanto, estiman que este año la cantidad total de teletrabajadores está cerca de los 2 millones, una cifra que representa casi el 15% de los ocupados en la Argentina.
"Lo asombroso es que menos del 10% de esos 2 millones está en relación de dependencia, siendo la gran mayoría personas autónomas que realizan trabajos freelance", señala el director de Jobing, Fabio Boggino.
Nixe es un reflejo del crecimiento que ha experimentado esta modalidad de trabajo.Desde hace dos años, el 90% de los empleados de esta firma porteña de servicios tecnológicos, trabaja desde su casa. Del mismo modo lo hace Gustavo Gasparrini, director general de la compañía, según informó El Cronista.
Brindar soporte y administrar sistemas operativos de empresas es una tarea que puede hacerse en forma remota. Por eso decidieron implementar el teletrabajo de manera optativa.
El único requisito es trabajar un año en la oficina, para recibir capacitación. Luego, la firma provee a los empleados del equipamiento necesario (computadora y teléfonos IP -Internet protocol-), y se hace cargo de la conexión de banda ancha.
"Es un incentivo que nos sirve para captar personal, ya que es difícil reclutar personal de tecnología, pues la demanda supera a la oferta. Los más jóvenes toman de forma natural el hecho de trabajar por objetivos y desde cualquier parte. Tienen un jefe que también desde su casa va controlando sus objetivos", explica el CEO de Nixe, a quien le costó más adaptarse, ya que viene de una generación en la que el trabajo era sinónimo de ir a un lugar y cumplir un horario.
Lo cierto es que, a partir de la implementación del teletrabajo, en Nixe no hay más llegadas tardes por piquetes y caos de tránsito, no hay casi ausentismo, y es un beneficio para quienes, por ejemplo, deciden trabajar desde su lugar de veraneo para extender las vacaciones.
El propio Gasparrini va sólo una vez por semana a su oficina del microcentro, pues prefiere trabajar desde su casa en Olivos y ahorrase la hora y media de viaje. Su interno está derivado a su celular, por lo que es como si estuviera en la oficina.
Las nuevas formas de trabajo están cambiando y se está instaurando la llamada oficina "on-line", que además de permitir un acceso remoto desde cualquier lugar a cualquier hora, se puede gestionar la información de todos los equipos de la red instalados, con lo que no sólo se aumenta la productividad, sino que además se puede controlar indicadores de negocio desde cualquier lugar.
"La oficina del futuro serán lugares de reuniones y no escritorios de trabajo como existe hoy", advierte Daniel Esteban, coordinador académico de UADE Extension School.
Todo el trabajo que el empleado necesite hacer desde un escritorio lo podrá hacer desde su casa y solamente concurrirá a la oficina para reunirse con sus clientes, pares, empleados o superiores para realizar todas aquellas tareas que la tecnología nunca va a poder reemplazar; como ser un coaching con un empleado, una reunión para cerrar un acuerdo con un cliente, o un agasajo para festejar un ascenso.
La clave para todas las iniciativas de teletrabajo está en crear una experiencia consistente en lograr que el colaborador no extrañe un lugar físico para cumplir con sus responsabilidades.
Los mas buscados para esta modalidad son puestos de administración, ventas, diseño, marketing y sistemas en puestos que van desde empleados junior hasta analistas semi senior.
"El tiempo que el empleado pierde en ir desde su casa al trabajo y viceversa, es un tiempo que pierde el empleado, su familia, su jefe, su empresa y los mismos clientes", asegura Gasparrini.I PROFESIONAL

Los jóvenes profesionales se suben a la movida "gapper" y hacen realidad el sueño del año sabático 2

Es un fenómeno mundial que ya pisa fuerte en Argentina. Estos "trotamundo" buscan algo más que conocer ciudades. Expertos consultados por iProfesional.com cuentan qué inquietudes tienen, cómo se comportan y cuáles son los destinos exóticos más elegidos. Las vivencias, según los propios protagonistas

Por Cecilia Novoa

A ellos se los puede definir por la negativa: no son los clásicos turistas, no viajan con pasaje de ida y vuelta y no van solo a conocer ciudades y paisajes. En cambio, suelen trabajar, ser solidarios, enseñar su lengua materna y anhelan mimetizarse con la cultura que eligieron para asimilarla. Con ustedes, los gappers.

Pero ¿quiénes componen esta "tribu"? Se trata de un tipo de viajeros muy particular que generalmente buscan "ser uno más" en el destino elegido para su aventura.
Esta tendencia, que hoy pisa fuerte entre los jóvenes profesionales argentinos, debe su nombre al gap (vacío en inglés) que se produce entre una etapa de la vida y otra, y que muchos buscan "llenarla" emprendiendo un viaje.
Si bien el término gap travel fue bautizado por los ingleses luego de la Segunda Guerra Mundial, cuando se veía con muy buenos ojos que jóvenes británicos viajaran por el mundo como posible medio para fomentar la paz mundial, no fue hasta la década de los 90 que esta tendencia tomó fuerza y adquirió un nuevo enfoque.

El sueño del año sabático
Como parte de este fenómeno, muchos adolescentes y adultos jóvenes, que recién terminan el colegio secundario o la universidad, se animan a cumplir un viejo sueño: viajar, tener un año sabático en el que no estarán sujetos a pautas, ni a horarios ni a exámenes que por largo tiempo tuvieron que cumplir.
Los gappers o "trotamundo" suelen ser creativos, tienen un espíritu aventurero, salen al mundo en busca de innovación y, en algunos casos, también para resolver algunas frustraciones.

Al respecto, Ana Rozenbaum de Schvartzman, integrante de la Asociación Psicoanalítica Argentina (APA), señala que una vez que se reciben, muchos jóvenes tienden a caer en una "crisis vital" en la que se les aparecen preguntas relacionadas a qué hacer en el futuro.

El diploma en una mano...y el miedo en la otra
En el momento en que logran el objetivo -continúa la psicóloga- en vez de disfrutar y sentir euforia, algunas personalidades experimentan una sensación de mucha angustia y miedo frente a toda la incertidumbre del porvenir.

Es que como la estructura universitaria brinda una especie de organización en cuanto a las etapas, los espacios y los horarios, una vez que se sale de este ámbito, experimentan una especie de orfandad.
Así, como muchas veces los jóvenes sienten temor respecto al futuro y su inserción laboral deciden tomarse un año sabático, dedicarse a hacer todo lo que fueron postergando o a viajar por el mundo.
"La decisión de emprender un viaje es una especie de fuga, que también tiene su parte racional porque después, con las obligaciones de la vida y los contratos laborales se vuelve más difícil disponer de tanto tiempo de vacaciones", señala Rozenbaum en diálogo con iProfesional.com
Y completa: "Es una especie de fuga también por el tiempo que se toman y por los lugares que eligen, que suelen ser destinos exóticos como Nueva Zelanda o el Sudeste asiático, donde muchas veces toman empleos que nada tienen que ver con lo que estudiaron pero que allá no les da vergüenza aceptar."
En tanto, su colega Adriana Guraieb dice que estos trotamundo realizan los recorridos cuando están en una etapa de transición, con fuertes cambios biológicos, psicológicos y sociales, como por ejemplo durante el pasaje de la adolescencia a la adultez joven.
"Salen de un momento bastante estructurado, de estudios y horarios y actividades ya previstas y el futuro le es aún incierto. Así, mientras dilatan un poco el afrontar la nueva etapa, aprovechan con gusto el romper la rutina y el tener experiencias culturales y emocionales por las que jamás atravesaron", señala Guraieb desde APA.

El paso que en marzo último dieron Florencia Fraticelli y Juan Roma, ambos ingenieros y con 29 años, está en línea con lo relatado por la psicóloga.

"Este año decidimos cambiar un poco la rutina de nuestras vidas. Dejamos nuestras familias, amigos y trabajos en la Argentina para venirnos a Italia, en donde vivimos desde hace tres meses", cuenta por correo electrónico la joven licenciada en Ingeniería Química.
Fraticelli da más detalles acerca de la vivencia que por estos días atraviesan en el viejo continente: "Estamos estudiando un master. Tomamos la decisión de venirnos porque creemos que, más allá de la experiencia profesional que podamos adquirir; vivir en otro país, conocer personas de distintos lugares, con diferentes costumbres y formas de pensar, también es un lindo enriquecimiento personal."
Y, desde Como, ciudad de la región de la Lombardía conocida por el lago que lleva el mismo nombre, completa: "También aprovechamos a recorrer y conocer. Nuestra idea original es volver al país en dos años."

Sin itinerario
Generalmente, los gappers se las arreglan por su cuenta o encuentran gente con aspiraciones similares con la se reúnen, y van y vienen sin fecha fija y sin un itinerario planificado.

Así, toman distancia del grupo familiar y adquieren una experiencia de vida que valoran muchísimo y que difícilmente hagan estando en sus casas.

Este es el caso de Nahuel Funes, quien con tan solo 21 años y mientras "no muy convencido" cursaba la carrera de Letras en la UBA emprendió su aventura hacia Nueva Zelanda.
"Fui con un amigo. Allá nos dedicamos a trabajar, viajar y conocer personas. Hice trabajos que jamás hubiese hecho acá, jornadas extensísimas al aire libre, constante esfuerzo físico, ninguna posibilidad de discutir con los jefes y remuneración suficiente como para comprar un auto con el sueldo de tres semanas. Raleé árboles de mandarinas, coseché manzanas y coloqué redes en viñedos", relata el joven a iProfesional.com
"Nos cruzamos con un montón de vidas, todas muy interesantes. A los dos meses Pedro, mi amigo, se volvió por un trabajo y quedé solo viendo si bancar todo el año y viajar a Asia como hacían muchos o pegarme la vuelta y tratar de encauzar mi vida de verdad. Ganó lo último, no sé cómo, pero nunca me arrepentí", afirma.
Y de inmediato añade: "La experiencia de haber estado ahí, al otro lado del mundo, sin mucho conocimiento del inglés y en situaciones que nunca había imaginado como compartiendo una habitación con vietnamitas que no me hablaban pero sonreían, acentuó mi sentido de aventura."
Hoy, a cuatro años de su gap travel, Funes se considera "más lanzado para hacer cualquier cosa.

"Así -dice- voy creciendo. Trabajo en una editorial, sigo estudiando, pero nada sistemático. También emprendo proyectos comerciales y no comerciales que me van llenando de orgullo y satisfacción, muy de a poquito."

Pegar la vuelta
Sobre el ingreso al mercado laboral, Rozenbaum advierte que a muchos jóvenes les cuesta reinsertarse tanto en el mundo del trabajo como en su entorno social en general.
"A veces durante un viaje largo los jóvenes se acostumbran a estar mucho tiempo solo. Por otro lado, a su regreso se encuentran con un país que ha cambiado y a veces, en una realidad diferente, no consiguen el puesto en el que desean ubicarse", explica la especialista de APA.
El tiempo y el lugar de destino son relativos a cada gapper. En la mayoría de los casos se extiende por un año, ya que la idea es que en este período la persona se empape de la cultura del sitio que visita.

Nueva Zelanda, un destino en alza
En la Argentina, cada vez más común ver a jóvenes que se van a Nueva Zelanda, trabajan ahí por un tiempo, aprenden inglés, ahorran dinero y luego parten a recorrer el Sudeste Asiático.

Tomás Montes de Oca, por ejemplo, está allá desde fines de abril. "Mi novia me convenció de irnos para poder tomarnos un tiempo juntos, así que decidimos venirnos a Nueva Zelanda donde había mucho trabajo, y donde podíamos ahorrar plata para poder viajar por Asia", relata vía e-mail a iProfesional.com el licenciado en Comunicación Publicitaria.
Y completa: "Estamos juntando el dinero, pero obviamente trabajando de cualquier cosa, porque también eso nos permite viajar por este país que tiene unos paisajes increíbles y muy variados."

Desde tierras neocelandezas, el joven graduado en la UCA cuenta que su novia, Felicitas, también licenciada en Comunicación, estuvo cosechando kiwis, mientras que él trabajaba de noche empaquetándolos.
"Ahora estamos viajando hacia el sur de Nueva Zelanda para trabajar en la poda de viñedos en Blenheim, una ciudad al norte de la isla sur", añade.
Y a modo de reflexión, Montes de Oca escribe: "La idea es aprovechar que por ahora no tenemos responsabilidades en Buenos Aires y recorrer el mundo. Y no es solo este viaje, tengo planeados varios. Trabajar voy a tener que hacerlo toda la vida, así que prefiero viajar ahora que puedo."

Los programas de Work & Travel
En tanto, Verónica Ferreyra, directora de Interlatina, una agencia especializada en programas de trabajo y estudio en el exterior, comenta que en países como Nueva Zelanda o Sudáfrica los jóvenes suelen emplearse en la industria hotelera, gastronómica y también en tareas "más pesadas" como la recolección de frutas.

Allá, según aclara, se puede trabajar un máximo de tres meses para un mismo empleador.

"Para Nueva Zelanda, como la Argentina solo dispone de 1.000 visas al año de Work & Travel al año, cuando en octubre se abre el cupo, las solicitudes se agotan, literalmente, en dos horas", advierte Ferreyra en diálogo con iProfesional.com
De acuerdo a la directora de Interlatina, "los chicos que participan de nuestros programas no lo hacen por una necesidad económica sino para conocer y hacer la experiencia. De ahí, además viajan a países como Vietnam."
Para participar en este tipo de programas se necesitan entre u$s3.000 y u$s4.000, según el destino elegido. El monto suele incluir pasaje aéreo, seguro médico y en algunos casos la cobertura de los gastos del primer mes.
Y si bien los gappers no gastan grandes cantidades de dinero durante su viaje, impactan positivamente en las economías que visitan ya que el extenso tiempo de estadía equipara el bajo consumo.
  iProfesional.com

Lo que hay que saber sobre salarios

3 de Diciembre de 2010 - 10:58 | RR.HH.

Revista Apertura

Cuánto pagar, cómo usar las compensaciones para retener al personal valioso, qué políticas aplican las pymes de distintos sectores y la experiencia de los empresarios a la hora de definir sus propios sueldos y los de los empleados.

por Daniela Villaro

“Mi nombre es Norberto Taranto y tengo una empresa de autopartes. Entre 2001 y 2010, los salarios crecieron 600% y la inflación, según el índice de precios del consumidor de la provincia de San Luis, un 260%. El dólar subió un 300%. El último año, los salarios crecieron un 25% y nos colocó al borde de la competitividad. Ahora, vemos que los gremios van a pedir aumentos, según la percepción de la inflación, cuando ellos ya lograron un equilibrio respecto de 2001. Es un tema muy preocupante para las pymes, donde el impacto es muy grande”. Quien hizo esta evaluación es uno de los 600 empresarios, que fueron convocados, la semana pasada, por el grupo Techint durante el 9º Seminario Propymes.

Como expresó Taranto, estos son tiempos en los que los empresarios pyme miran con alarma el aumento de costos en un escenario inflacionario y la variable salarios aparece en los primeros puestos de la lista de temas a atender de cara a 2011. Además, en el mismo tablado, se entrecruzan variables igual de preocupantes: la escasez de recursos humanos calificados, la guerra entre compañías para captar algunos perfiles muy demandados en el mercado, el aumento del costo de vida y la petición de salarios son capaces de escandalizar al empresario pyme más curtido. Por eso, hoy, más que nunca, una política de compensaciones no debe ser un atributo exclusivo de las grandes firmas sino una necesidad para cualquier organización de más de dos personas. “No hay diferencias entre una empresa chica y una grande a la hora de fijar salarios. El mayor desafío, en el tema de compensaciones, es la equidad, ya que un recurso no es de su jefe ni de la compañía; es del mercado”, afirma Fabio Boggino, de Jobing Consultores.

Según la última encuesta del tercer trimestre de 2010 realizada por el Observatorio Pyme, el 88% de los empresarios pyme industriales consideró que tiene problemas por la suba en los costos salariales. Además, el 78% dijo haber aumentado la remuneración promedio del personal en ese período.

El salario es el pago periódico que recibe un trabajador por los servicios prestados, ya sean esfuerzos físicos, mentales y/o visuales, durante un tiempo determinado. Pero, además, “la Constitución Nacional argentina en el artículo 14 bis, señala que: 

El trabajo en sus diversas formas gozará de la protección de las leyes, que asegurarán al trabajador: condiciones dignas y equitativas de labor; jornada limitada; descanso y vacaciones pagados; retribución justa; salario mínimo vital móvil; igual remuneración por igual tarea; participación en las ganancias de las empresas, con control de la producción y colaboración en la dirección”, especifica Erika Yablsowski, del departamento Laboral de la consultora Auren.

La base, a la hora de fijar salarios en una pyme, es el salario mínimo, vital y móvil (ver recuadro). Luego, hay que desplegar la Ley de Contrato de Trabajo (LCT), donde “se encuentra la regla general de los salarios, por el salario mínimo vital. Pero también existen los convenios colectivos que fijan un salario mínimo convencional. Es el salario establecido para cada categoría de determinada actividad o empresa”, explica el abogado José Luis Lobisch, asociado de Cremades & Calvo-Sotelo/Borda.

De acuerdo a las tácticas y realidades propias del sector, experiencias anteriores y cultura empresaria, cada organización aplica sus propios criterios a la hora de determinar cuánto paga a su gente. “Sin embargo, existen factores como el económico, sociocultural, tecnológico, que se deben tener en cuenta a la hora de implementar una política salarial”, dice Yablsowski.

“Para las remuneraciones de los empleados, tanto de producción como administrativos, nos regimos por los valores del convenio de trabajo de la industria plástica y sus actualizaciones periódicas. Además del sueldo, existe el premio por presentismo y puntualidad, que se trata de una suma fija. En el tema de los puestos gerenciales, que en nuestro caso los ejercemos los mismos propietarios que trabajamos en la empresa y en todos los casos nos responsabilizamos de dos o más áreas a la vez, las remuneraciones se establecieron en base a cargos similares, de industrias del mismo rubro y tamaño. Es decir, aunque tengamos varias áreas a cargo de una misma persona, se cobra como una sola gerencia”, cuenta Daniel Dimare, uno de los dueños de la empresa familiar Juguetes Rasti. La firma tiene un plantel estable de 55 empleados más otros 25 contratados como personal eventual por el pico de producción por las Fiestas. Producen más de 800.000 juguetes al año y exportan a Brasil, Chile, Costa Rica, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Según la política de remuneración, los gerentes no perciben premio por presentismo y puntualidad y “para lograr una actualización de nuestros sueldos acorde y equitativa a la de los empleados, los actualizamos con la misma periodicidad y porcentajes que los que se van estableciendo por convenio de trabajo que rige para nuestros empleados”, apunta el empresario.

Los convenios colectivos de trabajo tienen una influencia directa en la vida laboral de empresarios y trabajadores. Se trata del acuerdo escrito celebrado entre un empleador o grupo de empleadores y una asociación sindical de trabajadores con personería gremial, que debe ser homologado por el Ministerio de Trabajo para tener efecto erga omnes (que sea aplicable a todos). Y resultan una guía que marca el rumbo. Entre los convenios referentes “se ubican el de comercio, metalúrgico y de la alimentación, es decir aquellos que comprenden a una gran masa de asalariados y que en una negociación paritaria pueden llegar a fijar la referencia de aumentos salariales para otros de menor cantidad”, agrega Lobisch. En ese sentido, en 2010, el sindicato de la alimentación logró aproximadamente un 36% de aumento en los salarios de sus afiliados, porcentaje que sirvió como parámetro para los restantes sindicatos a la hora de negociar nuevos aumentos.

Uno de los sistemas más comunes para determinar el salario es el utilizado por las industrias. Las contribuciones se miden en incrementos de tiempo, es decir que el pago se efectúa por hora o por día -jornada de trabajo- como así también por período de trabajo (en forma semanal, quincenal o mensual). De todos modo, “existen innumerables factores que afectan la determinación del salario para los distintos puestos: las condiciones del mercado, la legislación laboral, los salarios ya prevalecientes, el costo de vida, la capacidad de pago, la fuerza negociadora de los sindicatos, el valor relativo del puesto de trabajo”, acota Lobisch.

“En nuestro caso, determinamos el sueldo por el perfil del puesto a cubrir. Es una combinatoria de factores que comienza con el grado de complejidad del trabajo, la responsabilidad del rol del aspirante, la confidencialidad del puesto, la experiencia previa de la persona y, por último, la dedicación y el tiempo que requiera el puesto”, dice Ricardo Katz, presidente de Prioridad 1, empresa proveedora de servicios y sistemas de seguridad. “Todas las pymes se manejan dentro de los recursos disponibles y de acuerdo a sus estructuras, tratando de no perder talentos. Nosotros priorizamos la experiencia, los conocimientos de la persona, la calidad de trabajo, la dinámica diaria. Y si se requiere hacer un acuerdo particular, lo hacemos. Si bien tenemos una escala salarial, no es fija. Hay un porcentaje flexible que depende de diferentes factores y que puede hacer que dos personas, en el mismo puesto, perciban diferentes sueldos”, cuenta el titular de la compañía que tiene 38 empleados y una facturación anual de $ 10 millones.

Vamos las bandas 

Desde otra empresa del mismo sector, el vicepresidente de Detcon (firma especializada en seguridad electrónica con integración tecnológica), Darío Álvarez, cuenta que tienen un plantel de 70 personas y hace más de un año, decidieron dejar de lado las plantillas de Excell desde donde se manejaban los salarios, para poner en marcha un sistema de bandas salariales. “Nos ayudó a ordenarnos. Alrededor del 70% de la gente tiene perfil técnico y a nosotros nos resulta fácil determinar en qué nivel se encuentra cada uno”, dice Álvarez. Las siete bandas cubren desde los ayudantes hasta técnicos de programación, responsables de instalaciones y de service. El sistema es una adaptación del modelo de la multinacional Johnson Controls, con quienes estuvieron fusionados hasta 2006. “Nos está dando buenos resultados porque las bandas buscan equidad entre distintos sectores y áreas. En una empresa pyme todos saben los sueldos de todos. Por lo que ahora los empleados están más conformes”, cuenta el empresario. En cuanto a los aumentos salariales de la firma, “se definen mirando tres variables: la inflación real, el desempeño y las aptitudes de cada uno. Este año dimos aumentos escalonados, equiparando las subas de convenio con nuestras bandas. Los ajustes bimestrales o trimestrales nos vuelven más predecibles. Hoy, los empleados no pueden pasar seis meses sin recibir un aumento. Hay que tener una actitud proactiva, no esperar que la gente toque la puerta”, recomienda el ejecutivo de la firma que factura más de $ 15 millones, participó de Intersec Buenos Aires 2010 y espera llegar a los 90 empleados en los próximos seis meses.

Inevitablemente, la coyuntura condiciona este método de bandas. En Open Agro, empresa dedicada al manejo de inversiones y producción agropecuarios, con un plantel fijo de 10 empleados y otros muchos variables ligados a la siembra, cosecha y pulverizaciones, también aplican un método de bandas según la categoría del trabajador. “En general, nos fue bien con este sistema, pero en los últimos tiempos, con la inflación, las tenemos que ajustar muy frecuentemente. Por ejemplo, los trabajadores rurales tienen el beneficio de casa, comida y electricidad, entonces se vuelve muy complicado adecuar las bandas”, cuenta el director de la firma, Darío Genua. Cuando las bandas se empiezan a “cruzar y juntar”, la solución pasa por “mantener la lógica y el sentido común”, recomienda. 

Sectores en pugna

La ley de la oferta y la demanda es otro de los factores clave a la hora de establecer salarios. Técnicos en Sistemas y técnicos especializados (electromecánicos o perfiles que dejaron de forjarse cuando se cortó la cadena de formación en los ‘90), son hoy los perfiles más requeridos en la Argentina. “Para estos puestos casi no hay remuneración acorde, es al mejor postor”, dice Lily Epelbaum, coordinadora de la sede central del servicio de empleo de la AMIA.

En particular, el sector de Sistemas vive una situación crítica, ya que la búsqueda de recursos es agresiva. Por esta razón, el sector avanza sobre estrategias de oferta integrada hacia los potenciales empleados. Es el caso de Hexacta (consultoría y desarrollo de software): “Somos una empresa de capital humano intensivo y la remuneración es un tema fundamental. Tenemos los sueldos definidos por roles en bandas salariales, cada rango con un piso y un techo, que considera también el tiempo de carrera. En el mercado, hay una necesidad cruel de recursos, lo que hace que algunas empresas terminen bastardeando esas bandas o aparecen firmas más chicas embarcadas en algún proyecto específico, que están dispuestas a pagar cualquier cosa. Eso no es sustentable en el tiempo. En los momentos de crisis subsistimos porque no fuimos infieles a nuestro concepto de banda salarial y no echamos a nadie en tiempos flacos”, evalúa Diego Vigliarolo, socio de Hexacta y responsable de RRHH.

Como parte de la estrategia, ante un postulante hablan de dinero recién en la última entrevista. “Buscamos generar un valor agregado para el empleado y, en ese combo, uno de los aspectos es el sueldo. Las empresas con sueldos más altos no necesariamente son las que tienen la mejor oferta laboral. Y nos está dando muy buenos resultados; no somos los que mejor pagamos pero tenemos una rotación menor a la del mercado porque el foco no está puesto en lo transaccional. Ofrecemos una versión más completa de desarrollo profesional”, dice Vigliarolo. Hexacta tiene 200 empleados en sus oficinas de Buenos Aires, Panamá y Bahía Blanca. Además, ajustan los salarios dos veces al año: en junio para acoplar a la inflación y en diciembre, por performance. Por otra parte, no quitan un ojo de su industria y participan de encuestas salariales como la de CESSI (Cámara de Empresas de Software y Servicios Informáticos de la Argentina).

A la hora de definir cuánto pagar, los analistas recomiendan, primero, mirar al mercado y a partir de ahí fijar una estrategia de posicionamiento: ¿me quiero ubicar por debajo, en la media o por encima del mercado? “Las pymes buscan asesorarse cada vez más en este punto porque están muy preocupadas por la retención de talentos y la atracción de nuevos”, dice Boggino, de Jobing Teletrabajo Consultores.

Para ello, hay que mantenerse comunicado con las cámaras empresariales del sector. En Detcon, por caso, son parte de CAS (Cámara Argentina de Seguridad) y CASEL (Cámara Argentina de Seguridad Electrónica). “Estamos pagando en la media del mercado o un poco por encima”, cuenta Darío Álvarez.

¿Hay que firmar un contrato de trabajo?

Si bien no es obligatorio firmar un acuerdo laboral, cuando una persona empieza a trabajar (si no es un trabajo a plazo o temporario) “es muy recomendable firmar un contrato en el que quede claro cuáles son las obligaciones y derechos de las dos partes. Cuanto más se pueda dejar aclarado al principio de la relación laboral, mejor. Si hay cuestiones específicas que la empresa considera necesarias, sirve para resguardar a las dos partes”, recomienda la contadora Mariela Iguera, titular del estudio Iguera.

Son muchas las empresas que siguen el consejo. En Prioridad 1, cuenta Ricardo Katz, una vez consensuado el salario con el futuro empleado, “se plasma en el contrato, con un encuadre donde se incluyen las responsabilidades y las tareas de ese rol”.

Por otra parte, Jorge Aslán, director del estudio de arquitectura Aslán y Ezcurra y Asociados, cuenta que acostumbran a “generar contratos por montos y tiempos determinados. Primero se define qué tipo de cargo va a ocupar la persona, se lo vincula a los sueldos preexistentes dentro de la empresa por cargos similares, se lo compara con propuestas parecidas dentro del mercado y, luego, se estima un sueldo que se adapte a la escala interna. Así se evitan los conflictos y efectos en cadena. Los factores a considerar cambian según el puesto, por ejemplo nosotros valoramos a los estudiantes que aún sin título habilitante se postulan y se forman dentro de la compañía. En ese caso, que estén estudiando es un factor que consideramos, y en otros, el título es más importante”, cuenta.

En 2010, uno de los fenómenos que se observaron en materia de sueldos es el llamado solapamiento. “Los salarios que más se vieron perjudicados por el achatamiento son los profesionales que están fuera de convenio. Los operarios y puestos administrativos aumentaron a partir de los convenios colectivos de trabajo, mientras que los mandos medios profesionales quedaron pegados o por debajo aún, de sus subalternos”, dice Epelbaum. El servicio de empleo de la AMIA se especializan en pymes de hasta 100 empleados. Este año registraron mayor demanda de puestos de trabajo que en 2009, también en puestos más especializados. “Lo que mueve en este momento la aguja es una población que está bien empleada y medianamente bien remunerada, y para cambiarse de la empresa solicitan hacer una diferencia importante en la remuneración. Piden, incluso, por encima de lo que mueve el mercado”, analiza la especialista.

Por eso, nunca es tarde para “empezar a planificar, en forma progresiva, una política salarial dirigida a la personalización e individualización de los empleados en una pyme. Atendiendo a cada caso específicamente y en función al compromiso, talento y al valor agregado que cada empleado aporte a la empresa, compartiendo la misión de la misma”, aconseja Erika Yablsowski, de Auren. Una vez más, en tiempos variables, tener un plan es la opción más tranquilizadora.

Los sueldos que paga el mercado 

Asistente de dirección con inglés para una pyme: $ 4.000 - $ 4.800 (neto)l Administrativo contable con experiencia mínima de tres años: $ 3.700 (neto).

El Técnico no profesional no egresado de la universidad con secundario o terciario, en puesto operativo (electromecánico, por ejemplo): a partir de $ 4.300.l Gerente de Administración: por encima de $ 8.000 (si tiene 15 años de experiencia, $ 14.000)l Técnico con dos años de experiencia: $ 3.000Fuentes: datos del mercado

Qué hacer con los miembros de la familia 

Cuando se trata de una empresa familiar, la retribución se vuelve un punto aún más conflictivo. En muchos casos, se produce una confusión entre lo que reciben los familiares directos y lo que les corresponde realmente en relación a su trabajo en la empresa. Esta confusión complica las relaciones entre los miembros de la familia que están en la empresa, y quienes no trabajan ahí. Muchas veces, el que queda afuera siente una discriminación a favor del que está adentro. En otras empresas, por el contrario, el hecho de ser miembros de la familia los lleva a ganar menos de lo que ganarían fuera de la empresa, pero los hijos permanecen por un compromiso con la causa común. Leonardo Glikin, abogado, consultor en Planificación en Empresa y Familia, presidente de CAPS Asociación Civil, recomienda: 3 dividir el rol de propietario, o futuro propietario, del rol de trabajador en la empresa, 3 tomar como referencia los valores de mercado, 3 tratar de objetivar el puesto de los miembros de la familia en la empresa, para unificar la visión respecto de qué se espera de cada uno, 3 definir una política, que puede ser: remunerar de acuerdo a los valores de mercado, un poco más (en lo posible, de manera previamente establecida) o un poco menos (es menos recomendable) por ser miembro de la familia, 3 reconocer, no sólo las horas de trabajo, sino también el rendimiento y el compromiso. 

Retener talentos La atracción de talento no termina en la remuneración; ésta es sólo una variable más que se puede controlar o minimizar. También entran en juego otras acciones que, además, resultan más baratas: relación con el jefe, clima de trabajo, flexibilidad laboral. Todas son parte de una política de reconocimiento: “Es un error habitual confundir retención (va de la mano de reconocimiento) con compensación. Las nuevas generaciones, si bien buscan ganar un buen salario, van detrás de otros aspectos. Hoy miran también cuestiones ecológicas y ambientales de la empresa donde van a trabajar”, evalúa Fabio Boggino, de Jobing Teletrabajo Consultores.
 

Definiciones 

Salario mínimo, vital y móvil: El Consejo Nacional del Empleo, la Productividad y el Salario Mínimo, Vital y Móvil establece que en ningún caso, la remuneración total que perciba un trabajador mensualizado que cumpla una jornada legal a tiempo completo podrá ser inferior $ 1.740 (a partir de enero de 2011 el salario mínimo asciende a $ 1.840).

Comisiones: Son “remuneraciones accesorias, que generalmente se pactan con anterioridad, y que se componen de un porcentaje sobre el monto total de la cobranza, venta, etcétera. Existen también comisiones colectivas, que aplican un porcentaje sobre el total de las ventas y se distribuye entre la totalidad del personal”, dice Erika Yablsowski, de Auren. Bonos: “Es una remuneración extra que se otorga al trabajador, además del salario mensual, por determinados motivos o en ciertas ocasiones”, define Yablsowski. Si el bono no ha sido enunciado en el contrato, igual resulta exigible por el trabajador, si existe un comportamiento habitual del empleador que permite establecer la relación, advierte.

Hora extras: Según la LCT, el empleador debe abonar horas suplementarias al trabajador cuando preste servicios en días sábados después de las 13, domingos y feriados. El recargo es del 50% en el primer caso y del 100% en el segundo, sostiene Yablsowski

Pago por objetivos: “Es una interesante alternativa para motivar al personal. Sin embargo, podrían crearse síntomas de stress o agotamiento en un empleado al sentir que no está cumpliendo con los objetivos planteados”, alerta Yablsowski.

Participación en las utilidades: “Su implementación se discute en la actualidad. Es un tipo de remuneración que se caracteriza por ser aleatoria ya que depende directamente de las utilidades obtenidas por la empresa. Es una cláusula programática del artículo 14 bis de la Constitución Nacional”, dice el abogado José Luis Lobisch.